El gran secreto de los “superjefes”

El siguiente artículo fue publicado por Amporo Polo en el sitio expansion.com 

La capacidad de algunos líderes de saber rodearse del mejor talento es lo que marca la diferencia.

Los “iconoclastas” son genios creativos, entre los que se encuentran George Lucas. Su misión en la vida es expresar lo que llevan dentro y aunque entre sus objetivos no está formar a su equipo lo acaban haciendo de forma intuitiva ya que su pasión les arrastra a transmitir sus ideas y su forma de ver la vida y los negocios.

Durante diez años, Sydney Finkelstein, profesor de management de la escuela de negocios Tuck, ha estado estudiando a un grupo de directivos en los que descubrió una curiosa relación. Todos ellos no eran solo conocidos por ser innovadores, exitosos y, en muchos casos, millonarios. Además, tenían en común el ser capaces de captar el mejor talento posible, darle alas y conseguir que lograran lo imposible.

El análisis de sus investigaciones revela que lideres como el diseñador Ralp Laurent y el fundador de Oracle, Larry Ellison, han sido capaces de rodearse de directivos extraordinarios. En muchos casos, más de la mitad de los principales ejecutivos del sector han trabajado para ellos durante un tiempo. Todos aseguran que el ejemplo de estos superjefes y su forma de trabajar les marcó y les permitió tener éxito en otras empresas.

Los que Finkelstein denomina los “gloriosos bastardos” solo piensan en sí mismos y en ganar, como Larry Ellison. Pero a pesar de sus formas muchos quieren formarse a su alrededor, porque acaban siendo grandes líderes.

En el caso de la liga profesional de fútbol americana, 20 de los 32 entrenadores en activo trabajaron en algún momento bajo las órdenes de Bill Walsh, una de las figuras más legendarias de este deporte. En el mundo de los hedge fund, docenas de protegidos de Julian Robertson, el fundador de Tiger Management, se han convertido en grandes figuras del sector. Y desde 1994 hasta 2004, nueve de los once directivos que trabajaron codo con codo con Larry Ellison en Oracle y dejaron la empresa antes de retirarse se han convertido en CEO, presidentes o directores de Operaciones de otras grandes firmas del sector.

Por supuesto no todos los superjefes son iguales. El autor del libro Superbosses:how exceptional leaders master the flow of talent distingue entre tres tipos de líder. Los iconoclastas o creativos;los gloriosos bastardos, que sólo quieren ganar, pero logran inspirar y sacar lo mejor de sus equipos;y los mentores, que se preocupan de formar y sacar lo mejor de sus equipos, dándoles confianza y permitiéndoles llegar donde nunca creyeron quellegarían.

Diez secretos de los superjefes

Reclutar Los superfejes buscan contratar a gente con mucho talento que sea capaz no solo de tener éxito en su industria, sino de reescribir la forma de hacer negocios.
Creatividad En su equipo buscan gente coninteligencia, creatividad y flexibilidad. Bill Sanders es recordado por querer contratar a gente “cuatro veces más inteligente que él”.
Ganadores Los superfejes toman riesgos, como por ejemplo contratar a gente sin experiencia en el sector o sin título universitario. Ven algo especial y apuestan sin dudarlo.
Flexibilidad Son capaces de adaptar la organización para sacar el mayor partido a sus mejores colaboradores. Por ejemplo, creando nuevos puestos ‘ad hoc’ que no existen.
Rapidez La gente con mucho talento suele querer avanzar muy rápido en las organizaciones. Los jefes entienden sus prisas y prefieren darles cancha a la estabilidad.
Hacer lo imposible Tienen un don especial para hacer que “la gente excepcional consiga hacer lo imposible”, como decía de Larry Ellison uno de sus más estrechos colaboradores.
Expectativas Demandan metas extraordinariamente altas, pero también inculcan en sus equipos una pasión por querer cambiar las cosas y por adelantarse a su tiempo.
Delegar Son buenos delegando funciones. Si tienen un equipo de gente preparada y flexible con una visión común, saben que pueden confiar en ellos para ejecutar el plan.
Oportunidades Si en algo destacan los superjefes, tal y como destaca el libro, es en dar oportunidades más allá de las que ofrecen las organizaciones tradicionales.
Network Seguir en contacto con la red de colaboradores que han tenido es clave para este tipo de jefes. Su consejo y la inclusión en su ‘network’ están casi siempre aseguradas.

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